"Projekty a projektové riadenie sa stali neoddeliteľnou súčasťou života väčšiny firiem a organizácií. Svoje miesto si našli v privátnej ako aj v štátnej sfére. Zasahujú do každodenných životov firiem, manažérov a aj radových zamestnancov. Netýkajú sa len informatikov a vývoja ich produktov, ale týkajú sa všetkých oblastí nášho života. Projekt nájdeme jednoducho všade."
O projektovom manažmente a riadení outsourcovaných projektov obstarávateľom hovorí Ing. Martin Chripko, Senior Project Manager, QBSW, a.s.
Projekty a projektové riadenie sa stali neoddeliteľnou súčasťou života väčšiny firiem a organizácií. Svoje miesto si našli v privátnej ako aj v štátnej sfére. Zasahujú do každodenných životov firiem, manažérov a aj radových zamestnancov. Netýkajú sa len informatikov a vývoja ich produktov, ale týkajú sa všetkých oblastí nášho života. Projekt nájdeme jednoducho všade.
Množstvo firiem sa obracia k projektovému riadeniu s očakávaním, že práve zavedenie projektového riadenia prinesie ich firme úspech, zatraktívni pracovné prostredie a prinesie úspory. Možno práve toto je hnacou silou firiem realizovať čo najväčšie množstvo svojich aktivít formou projektov. Projekty môžeme rozdeliť na interné projekty a externé projekty – outsourcing. Forma realizácie závisí najmä na zdrojoch ktorými firma disponuje a na rozhodnutí v akej miere plánuje realizovať projekty vlastnými silami. Interné projekty sú projekty zabezpečené internými zdrojmi spoločnosti a len v minimálnej miere, ak vôbec, využívajú externé zdroje. Externé projekty sú naopak projekty, ktoré sú kompletne alebo čiastočne, realizované externými dodávateľmi. V prípade interných projektov je situácia veľmi transparentná. Projektový sponzor, projektový manažér a projektový tím sú zamestnancami tej istej firmy a často sa navzájom dobre poznajú. Taktiež situácia vo firme ako aj jej ciele a jej zameranie sú im dobre známe. Interné projekty veľmi dobre eliminujú riziká zapájania nezainteresovaných a neznalých zdrojov do projektu. V prípade externých projektov táto situácia už nie je natoľko transparentná a mnohokrát, práve z tohto dôvodu, dochádza k nedorozumeniam a problémom, ktoré vytvárajú riziká projektu. Tieto riziká, ak nie sú dostatočne ošetrené, stávajú sa vážnymi problémami, ktoré v niektorých prípadoch vedú až k neúspechu projektu.
Pokúsme sa teda pozrieť detailnejšie na externé projekty. Najdôležitejšou časťou externých projektov je ich príprava. V tejto fáze je nevyhnutné, aby obstarávateľ veľmi dôkladne spracoval zadanie projektu a určil rozsah outsourcingu projektu. Často krát je práve nedostatočne zdokumentovaný rozsah dôvodom nedorozumení a eskalácií obstarávateľa smerom k dodávateľovi. Pokiaľ je zadanie projektu laxne spracované a interpretovateľné rôznymi spôsobmi, nastáva problém, že dodávka nemusí naplniť očakávania obstarávateľa. Taktiež dôležitým rozhodnutím obstarávateľa je miera do akej chce outsourcingovať projekt. Obstarávateľ by mal mať jasno v tom, či chce zahrnúť do súčasti dodávky aj projektový manažment alebo nie. Toto rozhodnutie je kľúčovým rozhodnutím projektu. V prípade, ak nie je súčasťou zmluvy outsourcing projektového riadenia, je nevyhnutné, aby tento bol zabezpečený obstarávateľom. V prípade, ak sa obstarávateľ rozhodne zabezpečiť projektové riadenie svojimi zdrojmi je potrebné, aby tieto zdroje mali dostatočné kompetencie a kvalifikáciu na takýto úkon a tiež aby mali garantovaný dostatočný časový priestor pre prácu na projekte. Veľa obstarávateľov práve v tejto fáze robí chybu a menuje projektovým manažérom pracovníka, ktorý má popri svojej bežnej práci vykonávať aj riadenie projektu. V tých prípadoch nastáva situácia, kedy takýto projektový manažér - obstarávateľ, presúva z dôvodu iných pracovných povinností a ich priorít, zodpovednosť za riadenie projektu na dodávateľa (projektový manažér - dodávateľ). V prípade, ak firma outsourcuje napr. dodávku informačného systému, tak dodávka informačného systému, jeho implementácia, prípadne vývoj sú len časťou z množstva aktivít v rámci projektu. Projekt zvyčajne nemá definovaný ako svoj primárny cieľ implementáciu informačného systému, ale cieľmi sú sledovanie strategických alebo iných plánov firmy, ako sú napríklad: zvýšenie efektívnosti práce, modernizácia pracovných postupov, zatraktívnenie produktov firmy, prípadne zvýšenie konkurencieschopnosti na trhu. Všetky tieto ciele so sebou prinášajú nevyhnutnosť realizácie viacerých aktivít a nie iba implementáciu SW. Zjednodušene by sme mohli tieto aktivity rozdeliť na dve základné časti a to 1. Change management – zmena organizácie práce; a 2. Implementácia SW. Na základe tohto delenia je zrejmé, že projektovým manažérom ako aj osobou zodpovednou za úspešné zvládnutie projektu by nemala byť osoba poverená implementáciou SW zo strany dodávateľa. Ako bolo uvedené vyššie, implementácia SW je len prostriedkom na dosiahnutie cieľov projektu. V prípade, ak je zodpovednosť za riadenie projektu prenesená, a to priamo alebo nepriamo, na projektového manažéra - dodávateľa, dochádza zvyčajne k situácii, že pôvodne nadradené projektové alebo firemné ciele obstarávateľa sa stávajú podradenými k cieľom dodávateľa zodpovedného za implementáciu SW. Tento stav nemusí byť prejavom zlyhania dodávateľa, ale len dôsledkom chybných rozhodnutí obstarávateľa, ktorý zle vybral zodpovedného projektové manažéra, prípadne mu nevytvoril dostatočné pracovné podmienky a prioritne ho alokoval na iné pracovné aktivity, čím z neho vytvoril len formálneho projektového manažéra.
Výsledkom takýchto rozhodnutí sú časté problémy. Tím obstarávateľa si nerozumie s tímom dodávateľa, očakávania sú rôzne na oboch stranách a odpor k implementácii riešenia ako aj jeho akceptácia tímom sa vzďaľuje. Následkom sú časté úpravy rozsahu predmetu dodávky, zmeny v oblasti funkčnosti, ako aj zvýšenie nákladov na strane obstarávateľa. V prípade ak obstarávateľ narazí na dodávateľa s kvalitným projektovým riadením, sú tieto náklady znášané hlavne a najmä obstarávateľom. Dodávateľ má dobre zdokumentované všetky fázy projektu a tak všetky nedorozumenia a nezhody sa prenášajú do platených zmenových konaní. Projekt sa predlžuje, cena je vysoko nad plánovanými výdavkami, ciele neboli ani zďaleka splnené a obstarávateľ zisťuje, že stráca kontrolu nad projektom.
Z pohľadu projektového riadenia môžeme takýto projekt prehlásiť za neúspešný. Problém s výberom projektového manažéra na strane obstarávateľa sa často objavuje aj pri projektoch vo verejnej správe, kde dodávateľ vďaka nedostatočnému projektovému riadeniu obstarávateľa predražuje cenu projektu a jeho trvanie.
Riešením takýchto situácii je zavedenie projektového riadenia na potrebnej úrovni. V prípade privátnych firiem sa takýto problém začne aktívne riešiť hneď po prvom neúspešnom projekte, kedy náklady nad plánovaný rozpočet znamenajú zníženie zisku spoločnosti. V prípade verejnej správy je síce riešenie presne rovnaké avšak veľmi ťažko a zdĺhavo aplikovateľné. Zaujímavým riešením v oblasti verejnej správy, by určite bolo aj zavedenie centrálnej projektovej kancelárie štátu alebo samosprávy. Táto kancelária by zabezpečovala riadenie projektov, ich administráciu, kontrolu a štandardizáciu procesov riadenia projektov. Pri množstve projektov, ktoré verejná správa v súčasnej dobe realizuje, môže byť práve centrálna projektová kancelária zdrojom cenných skúseností. Samozrejme, takéto riešenie je limitované aj obmedzenými možnosťami financovania projektových manažérov vo verejnej správe. Na druhej strane, úspory, ktoré by profesionalizácia projektového riadenia priniesla, by v porovnaní so zvýšenými nákladmi neboli zanedbateľné.
Zverejnené v magazíne Infoware č.5/2010.
(22.04.2010)
